——記十七大代表，華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨組書(shū)記李效偉
十七大全國(guó)黨代表、華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨組書(shū)記李效偉被人們譽(yù)為鋼鐵業(yè)中的新派人物，所謂新派主要體現(xiàn)在觀念的超越。透過(guò)這個(gè)稱(chēng)號(hào)，我們看到的是華菱鋼的生產(chǎn)能力由1997年組建初期的200萬(wàn)噸增加到2006年的1200萬(wàn)噸，鋼和鋼材產(chǎn)量由230萬(wàn)噸、202萬(wàn)噸分別提高到近1000萬(wàn)噸和925萬(wàn)噸，板管比由15%提高到50%，總資產(chǎn)由119億元增加到490億元，銷(xiāo)售收入由55億元增加到360億元，鋼材出口由4萬(wàn)噸增加到178萬(wàn)噸（在國(guó)內(nèi)同行中名列第3）。噸鋼綜合能耗由1100多公斤降到615公斤，進(jìn)入同行業(yè)先進(jìn)水平。職工人均收入由不足9000元增加到3.2萬(wàn)元。最近連續(xù)四年每年實(shí)現(xiàn)“大效益”（折舊+利潤(rùn)）40億元以上，企業(yè)自我積累、自我發(fā)展的能力不斷增強(qiáng)。今年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入可達(dá)450億元，利潤(rùn)25億元以上。
作為來(lái)自國(guó)有企業(yè)的黨代表，李效偉對(duì)記者說(shuō)，干企業(yè)令他覺(jué)得生命更有意義，更有激情。特別是看到一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時(shí)候，那份欣喜無(wú)以言表，確實(shí)就像一個(gè)將軍指揮千軍萬(wàn)馬打了一場(chǎng)勝戰(zhàn)一樣。他坦言，干企業(yè)也和打戰(zhàn)一樣，要步步為贏。
華菱的做強(qiáng)做大，華菱的跨越式發(fā)展的成功贏在關(guān)鍵的幾步，而每一步都贏在觀念的超越，每一個(gè)觀念的超越都融入了李效偉的智慧與膽識(shí)，體現(xiàn)了他的決策能力與管理水平。
推進(jìn)體制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)運(yùn)作體制的重大轉(zhuǎn)變。
華菱集團(tuán)是原湘潭鋼鐵公司、漣源鋼鐵集團(tuán)有限公司和原衡陽(yáng)鋼管廠聯(lián)合改制而成的，中國(guó)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的集團(tuán)中作為這種先有兒子后有老子，先有成員后有核心的特殊組建模式，在華菱之前，，沒(méi)有一個(gè)成功。以李效偉為首的華菱領(lǐng)導(dǎo)班子大力推進(jìn)體制創(chuàng)新，以資金、資產(chǎn)為紐帶，構(gòu)建穩(wěn)固的大集團(tuán)運(yùn)作體系；推行二元分層經(jīng)營(yíng)模式，建立科學(xué)、高效的母子公司管理體制，有力促進(jìn)了集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展；實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，全方位搞活用人機(jī)制；依托資本市場(chǎng)穩(wěn)步推進(jìn)主業(yè)資產(chǎn)的漸進(jìn)式整體上市；強(qiáng)力推進(jìn)以變革產(chǎn)權(quán)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)股份化、民營(yíng)化、市場(chǎng)化為主要內(nèi)容的輔業(yè)改制工作；引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者，推行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，努力融入全球鋼鐵業(yè)和世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)。華菱的一系列舉措在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為國(guó)有企業(yè)改革的“第三模式”。在發(fā)展鋼鐵工業(yè)基礎(chǔ)條件“先天不足”的湖南省，華菱集團(tuán)的組建與成功運(yùn)作被中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)譽(yù)為省級(jí)區(qū)域內(nèi)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典范，為中國(guó)鋼鐵業(yè)的聯(lián)合重組作出了有益探索。
追求產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，推行精品戰(zhàn)略和差異化發(fā)展戰(zhàn)略。
追求產(chǎn)業(yè)位勢(shì)是李效偉提出來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念，追求產(chǎn)業(yè)位勢(shì)，通俗地說(shuō)，就是投資建設(shè)的項(xiàng)目必須在各自的細(xì)分市場(chǎng)做到數(shù)一數(shù)二，具有別人無(wú)法替代的地位和優(yōu)勢(shì)。按照這種思路，華菱堅(jiān)持把結(jié)構(gòu)調(diào)整作為發(fā)展的主線，推行精品戰(zhàn)略和差異化發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)近十年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，華菱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了由長(zhǎng)條材為主向以板、管材為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。主要工藝技術(shù)裝備水平達(dá)到國(guó)際一流水平，具備了向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的物質(zhì)基礎(chǔ)。“十一五”期間華菱將以引進(jìn)消化安賽樂(lè)—米鋼鐵公司先進(jìn)技術(shù)為核心，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，向高附加值、高技術(shù)含量、替代進(jìn)口和終端產(chǎn)品進(jìn)軍，使企業(yè)迅速成長(zhǎng)為能夠?yàn)榭蛻?hù)提供鋼材產(chǎn)品整體解決方案的綜合服務(wù)商。
推行以資本運(yùn)營(yíng)為龍頭、以鋼鐵主業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)為兩翼的財(cái)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。
產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的良性互動(dòng)，是華菱集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本保證。李效偉是學(xué)財(cái)務(wù)的，深諳資本運(yùn)營(yíng)之道，華菱組建之初便改變了以實(shí)物形態(tài)為核心的單一的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)觀念，樹(shù)立資本運(yùn)營(yíng)的新思路。集團(tuán)組建的第一年，從銀行融資5億元，解決了單個(gè)企業(yè)難以解決的資金問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了華菱成立后的第一個(gè)利潤(rùn)翻番。1999年抓住國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)大發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，華菱鋼鐵股票成功上市，直接融資10.6億元，盤(pán)活了集團(tuán)優(yōu)良資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)再次翻番；2000年通過(guò)爭(zhēng)取債轉(zhuǎn)股7.4億元和技改貼息1億元，子公司基本脫困脫險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了第三個(gè)利潤(rùn)翻番；2001年基本完成了以工藝結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心的技術(shù)改造，理順了工藝路線，生產(chǎn)效率大幅度提高，投入產(chǎn)出效果明顯，利潤(rùn)水平實(shí)現(xiàn)了第四個(gè)翻番。2002年，華菱鋼鐵增發(fā)2億股新股獲得成功，募集資金11.16億元，同時(shí)落實(shí)貼息貸款、貼息資金等約30億元，為加快集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整步伐提供了強(qiáng)有力的資金支持。到2003年底，基本形成650萬(wàn)噸鋼的生產(chǎn)能力，提前兩年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)原“十五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。2004年和2005年，華菱集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)工作在異常困難的情況下又取得了新的成績(jī)，華菱鋼鐵發(fā)行20億元可轉(zhuǎn)換債券獲得圓滿(mǎn)成功，引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的工作也取得了突破，成功引進(jìn)外資3.14億美元。截止到2005年，華菱集團(tuán)通過(guò)有效的資本運(yùn)營(yíng)，為主業(yè)大規(guī)模的技術(shù)改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整籌集資金約120億元，使企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)面貌都發(fā)生了翻天覆地的變化，同時(shí)通過(guò)多年的一系列運(yùn)作，以證券公司、信托公司、財(cái)務(wù)公司、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司為主體的華菱財(cái)團(tuán)也已基本成型，為整個(gè)集團(tuán)的持續(xù)快速、健康協(xié)調(diào)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
創(chuàng)建“主動(dòng)危機(jī)”文化，成功引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者
李效偉同志提出，“危機(jī)是原動(dòng)力，認(rèn)識(shí)到原動(dòng)力后，就要善于發(fā)現(xiàn)危機(jī)、運(yùn)用危機(jī)、制造危機(jī)、控制危機(jī)”。他認(rèn)為，危機(jī)管理是現(xiàn)代管理的分支，危機(jī)管理的理論基礎(chǔ)就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值規(guī)律和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，每一個(gè)國(guó)有企業(yè)都是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中的一葉扁舟，必須時(shí)刻保持如履薄冰、如臨深淵的心態(tài)。正是在主動(dòng)危機(jī)文化的指引下，針對(duì)華菱在管理、核心技術(shù)掌握、關(guān)鍵品種開(kāi)發(fā)等方面與跨國(guó)鋼鐵企業(yè)存在較大差距的現(xiàn)狀，李效偉與華菱集團(tuán)的高層清醒地意識(shí)到，融入國(guó)際市場(chǎng)是規(guī)避?chē)?guó)內(nèi)鋼市風(fēng)險(xiǎn)的最好選擇，誰(shuí)先融入國(guó)際鋼鐵大潮流，誰(shuí)便將在白熱化的全球鋼鐵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。2005年，在省委、省政府的強(qiáng)力支持下，華菱集團(tuán)歷經(jīng)艱難曲折，將持有的華菱鋼鐵6.47億股國(guó)有法人股轉(zhuǎn)讓給米塔爾公司，成功實(shí)現(xiàn)了與米塔爾公司的戰(zhàn)略合作，在鋼鐵行業(yè)第一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)了引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的目標(biāo)。從運(yùn)作一年多的情況看，境外戰(zhàn)略投資者的成功引進(jìn)為華菱推行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，拓展生存和發(fā)展空間，在鋼鐵工業(yè)新一輪競(jìng)爭(zhēng)與變革中爭(zhēng)取主動(dòng)創(chuàng)造了條件。
觀念的超越使華菱步步為贏，這是把握時(shí)代脈搏，不斷創(chuàng)新，銳意進(jìn)取的結(jié)果，也是管理創(chuàng)新，科學(xué)決策，高瞻遠(yuǎn)矚的結(jié)果。面對(duì)強(qiáng)手如林、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的鋼鐵業(yè)，李效偉和他領(lǐng)導(dǎo)下的華菱沒(méi)有停下追求的腳步，還在不斷尋求新的突破：未來(lái)將堅(jiān)持以提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值為目標(biāo)，大力推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整；以完善產(chǎn)業(yè)鏈為重點(diǎn)，推進(jìn)企業(yè)資源管理模式的轉(zhuǎn)變，以有限的資源應(yīng)對(duì)無(wú)限的市場(chǎng)需求變化；不斷完善運(yùn)營(yíng)理念，加快構(gòu)建成為鋼材產(chǎn)品整體解決方案綜合服務(wù)商的支撐體系；大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)節(jié)能減排；以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群為重點(diǎn)，大力發(fā)展集團(tuán)實(shí)業(yè)，為主業(yè)發(fā)展提供支持；適應(yīng)國(guó)際國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)大規(guī)模并購(gòu)和重組的新形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)推進(jìn)低成本擴(kuò)張；加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)，加快財(cái)團(tuán)建設(shè)，廣籌發(fā)展資金。
在采訪的最后，我們欣喜地得知，李效偉的弟弟，河北電力公司總經(jīng)理李效勇這次也當(dāng)選為十七大代表，成就了一段同為企業(yè)界代表的兄弟二人齊當(dāng)選的佳話。
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