(華菱集團董事長曹慧泉)
“華菱集團本身品牌溢出效應是我們推進多元化轉型發(fā)展的主要前提。”華菱集團董事長曹慧泉接受紅網(wǎng)記者采訪時坦言，華菱集團經(jīng)過15年的發(fā)展和探索，目前已經(jīng)逐步形成了以鋼鐵主業(yè)為核心，資源開發(fā)、鋼材深加工、金融投資、物流和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等業(yè)務板塊為主的“1+5”產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，華菱集團正全面推進企業(yè)轉型發(fā)展。
作為湖南省最大的國有企業(yè)，華菱集團在“一業(yè)為主，相關多元”的“1+5”轉型發(fā)展戰(zhàn)略上有著怎樣的一番考量?華菱集團布局多元化產(chǎn)業(yè)又有哪些示范經(jīng)驗?日前，帶著這些問題，紅網(wǎng)記者專訪了華菱集團董事長曹慧泉。
紅網(wǎng)：目前，華菱集團已經(jīng)具備年產(chǎn)鋼2200萬噸生產(chǎn)能力，躋身中國前十大鋼企之列，公司將在哪些領域重點著力推進“1+5”轉型發(fā)展戰(zhàn)略?
曹慧泉：我們將緊緊抓住湖南“四化兩型”機遇，集團目前已確立了“一業(yè)為主，相關多元”的“1+5”轉型發(fā)展戰(zhàn)略，即以鋼鐵制造為核心，在資源開發(fā)、鋼材深加工、物流與配送、金融、節(jié)能環(huán)保與頁巖氣等5個產(chǎn)業(yè)板塊實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的錯周期發(fā)展。
目前，華菱投資的澳洲FMG已成為年產(chǎn)1.55億噸的世界第四大鐵礦公司，上一財年盈利17.2億美元;華菱安米汽車板項目正按建設節(jié)點計劃穩(wěn)步推進，當前正進入設備安裝高峰期;與勝利油田合資建設的勝利鋼管一期項目即將投產(chǎn)，明年將形成60萬噸的焊管能力。衡鋼鋼管產(chǎn)業(yè)園已形成年產(chǎn)近40億元規(guī)模，汽車板深加工產(chǎn)業(yè)園正在籌備。湖南欣港國際物流公司1月25日已經(jīng)成立，將立足湖南和華菱自身需求建設成為省內水運物流的龍頭企業(yè);華菱牽頭組建的華晟能源公司，目前已就頁巖氣開發(fā)利用與殼牌中國簽署了合作框架協(xié)議，正在籌備組建合資公司，預計明年年初開鉆第一口井;立足于華菱自身節(jié)能和環(huán)保需求，華菱節(jié)能環(huán)保公司正在組建。
紅網(wǎng)：怎么理解您提出的“華菱集團的產(chǎn)業(yè)多元化更重要的是要實現(xiàn)錯周期配置”?
曹慧泉：每個企業(yè)都有其對產(chǎn)業(yè)組合性的一個考慮，對于華菱集團而言，我們肯定不能只有一個產(chǎn)業(yè)。過去幾年大家看到的華菱集團只是以鋼鐵為主業(yè)，因為當時我們正好處在鋼鐵高速發(fā)展時期，現(xiàn)在隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的變化，我們華菱集團要發(fā)展，肯定要去看各個產(chǎn)業(yè)全壽命周期的變化。
這不意味著做多元產(chǎn)業(yè)，我們的鋼鐵主業(yè)就不要做了，但是為什么要去涉足別的產(chǎn)業(yè)?就是因為鋼鐵主業(yè)已經(jīng)到了成熟期，鋼鐵產(chǎn)業(yè)屬于強周期產(chǎn)業(yè)，再拼命去投資不符合邏輯嘛，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)可以幫助華菱適當?shù)劐e開發(fā)展周期，以保證平均盈利能力能夠保持在相對穩(wěn)定和合理的水平。
鋼鐵主業(yè)這塊對華菱集團而言，在未來可見的五到十年，甚至更長時間內，我們都不可能丟掉這塊，這也并不是說我們對鋼鐵產(chǎn)業(yè)沒有信心或者不去做這塊產(chǎn)業(yè)，鋼鐵產(chǎn)業(yè)始終還是我們的主業(yè)。目前鋼鐵主業(yè)占到華菱集團收入的八成以上。
不管鋼鐵行業(yè)本身怎么衰退，華菱集團的主業(yè)還是要保持一定的生命力。在未來14億人的中國，即使只有兩三億噸鋼需求，我們仍然要在這個行業(yè)占有一定份額，做出自己的特色，做出自己的競爭優(yōu)勢出來，我們不僅要能夠生存下去，而且要保持一定的盈利能力、造血能力，這是我們對鋼鐵主業(yè)的定位。
紅網(wǎng)：華菱集團是湖南省最大的企業(yè)之一，它對于推進鋼鐵產(chǎn)業(yè)轉型升級，化解產(chǎn)能過剩、提高湖南區(qū)域發(fā)展競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。那么，近年來，您認為華菱集團在布局多元化產(chǎn)業(yè)上在有哪些示范經(jīng)驗和示范效應?
曹慧泉：我們強調更多的是一個“相關多元化”。這是第一個概念。我們不是一窩蜂的去做多元產(chǎn)業(yè)，實際上，我們是很謹慎看待多元化產(chǎn)業(yè)這塊的。物流我們本身有，而物流成本占據(jù)很大一塊成本，每年華菱集團的物流成本占到整個制造成本將近18%左右，其中歸于集團內部可控這塊成本應該在8%—10%，因為其中有一部是國際海運帶來的成本，物流這一塊與行業(yè)的可控成本跟我們自己鋼鐵產(chǎn)業(yè)還是有很大關系的，所以我們主要是立足于此去做物流產(chǎn)業(yè)。
然后物流產(chǎn)業(yè)結合我們的倉儲，包括一些臨港的商業(yè)地產(chǎn)，去推動節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這一塊也是必須要做的，這一塊如果不做，我們鋼鐵主業(yè)也沒有辦法生存。
頁巖氣也是跟我們相關的一個產(chǎn)業(yè)，金融實際上是跟財務管理相關的產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)業(yè)上游，我們主要是做資源投資，比如對澳洲FMG的投資，對煤炭行業(yè)早期的一些資源投資，我們現(xiàn)在是根據(jù)市場的情況來布局，這個投資更多的是依托財務投資來平衡產(chǎn)業(yè)鏈上面的這種盈利關系。在產(chǎn)業(yè)下游，我們所做的汽車板項目，其他一些深加工產(chǎn)業(yè)——相關的線棒材的深加工，像華菱衡鋼針對鋼管本身配套的深加工現(xiàn)在已經(jīng)做的很好了，這實際上也是與鋼材直接相關，也可以說是另外一種形式的加工和服務。
第二，我們在多元化產(chǎn)業(yè)這一塊更強調的是一種專業(yè)化運作。單就我們頁巖氣公司的人員結構來看，公司相關人員都是來自于油氣行業(yè)，是一個完全市場化運作的新團隊，我們集團對他們來說只是一個股東，但是他們又跟我們在產(chǎn)業(yè)上有一定的關聯(lián)性，他們本身又是我們鋼鐵產(chǎn)品的直接用戶。此外，我們也選擇國際上比較優(yōu)秀的合作伙伴進行合作，如在產(chǎn)業(yè)上游華菱正跟殼牌開展合作。
多元化產(chǎn)業(yè)這一塊還得先從小起步，慢慢做大，讓他們以新的機制闖市場。
紅網(wǎng)：面對全球經(jīng)濟減速，鋼鐵行業(yè)深度調整和企業(yè)內部高物流成本，華菱集團不等不靠、迎難而上，毅然大力推進改革創(chuàng)新，您認為華菱集團在推進“1+5”轉型發(fā)展戰(zhàn)略方面有哪些優(yōu)勢?
曹慧泉：這個要分兩個層次來說，第一，大企業(yè)本身有很多品牌溢出(效應)的能力。因為華菱是湖南省第一大企業(yè)，我們在全國也很有影響，包括在投資領域我們也形成了自己的一些品牌，我們投完上游資源澳洲FMG之后，在國際礦業(yè)投資領域都形成了比較大的影響。華菱集團對FMG的投資在中國所有海外投資里面，最高的時候排在了國內的第20位，也就是說中國海外投資總額排名中華菱目前排在42位左右，這就是我們大企業(yè)的品牌優(yōu)勢——我們有更強的融資能力，更豐富的管理經(jīng)驗、投資經(jīng)驗，能夠找到更高層次的合作伙伴，我們對市場的研究、戰(zhàn)略研究平臺和管理能力應該都高于一般的企業(yè)。這本身是作為大企業(yè)所應具備的能力，也是推進多元化發(fā)展的主要前提。
第二，華菱集團內部還是有人才儲備的，我們也吸引了行業(yè)內一些專業(yè)化人才。怎么樣去搞好多元化產(chǎn)業(yè)本身?這就要求我們要到市場上找到專業(yè)化的團隊，給他們一個符合這個行業(yè)運作的機制和體制，讓他們去闖市場。像華晟能源，他們就有專門的獨立董事會對其進行管理，公司自己到市場上尋找專業(yè)化的團隊來進行運營，包括他們現(xiàn)有人員都是來自各相關行業(yè)的專業(yè)人員。
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