2015年巨虧近30億元，2016年虧損10.55億元，今年上半年預(yù)計盈利10億元，短短一年半，華菱鋼鐵如何實現(xiàn)驚人的逆轉(zhuǎn)?
去年7月拋出“鋼鐵換金融”的重組方案，這個“二線鋼王”一度準備徹底告別資本市場。一年后，在證監(jiān)會已批準的情況下，華菱鋼鐵卻自我否決了重組方案，一切回到起點，再次放出“做好鋼鐵主業(yè)，進入世界500強”的豪言。
日前，華菱鋼鐵董事長曹慧泉接受《中國經(jīng)濟周刊》獨家專訪，詳解這一年多來華菱鋼鐵經(jīng)歷的生死變局。
千億負債下，“鋼鐵換金融”
2016年7月17日，華菱鋼鐵公布“鋼鐵換金融”重組方案，準備將上市公司的全部鋼鐵資產(chǎn)與負債置出，注入湖南財信金控集團預(yù)估值123.52億元的金融資產(chǎn)與12.96億元的節(jié)能發(fā)電資產(chǎn)，配套融資不超過85億元。
這是一個雙方都很滿意的方案。
財信金控集團成立于2016年1月，旗下包括湖南信托、財富證券、吉祥人壽等25家企業(yè)(其中金融及類金融企業(yè)15家)。置換以后，財信金控及旗下主要實體得以實現(xiàn)整體上市的夙愿，且多了一個上市公司平臺，對今后的資本運作無疑將助益頗多。
當然，華菱鋼鐵才是主要獲益者，有望借此贏得改革空間，獲得資本輸血，一舉擺脫困境，從而做強做大鋼鐵主業(yè)。
曹慧泉告訴《中國經(jīng)濟周刊》記者，“華菱集團負債總額最多時超過1000億元，資產(chǎn)負債率超過86%，遠高于行業(yè)均值，付利息都要40億元”。當時的華菱不堪重負，生產(chǎn)經(jīng)營瀕臨崩潰邊緣。
如果交易完成，華菱集團將獲得84億元現(xiàn)金。更重要的是，置換進來的金融資產(chǎn)當時均表現(xiàn)良好。財富證券是湖南省唯一的國有地方券商，吉祥人壽是湖南省內(nèi)唯一的壽險牌照持有者，湖南信托也是湖南省唯一的信托公司。2015年，財富證券、湖南信托的利潤分別為12.40億元、5.56億元，吉祥人壽雖然虧損，但手中持有的保險牌照同樣含金量十足。
在金融概念刺激下，新的上市公司股價或?qū)⒋蠓蠞q，減持一部分國有股份即可獲得一大筆資金，為華菱的鋼鐵主業(yè)輸血，助其涅槃重生。
曹慧泉強調(diào)，去年做重組方案，“金融資產(chǎn)證券化只是附帶的概念”，湖南省委省政府的主要目標是為鋼鐵企業(yè)去產(chǎn)能、去杠桿、降成本創(chuàng)造條件，為華菱鋼鐵做好實業(yè)贏得時間和空間。
今年1月，證監(jiān)會審核通過該方案，華菱鋼鐵主業(yè)退市幾乎板上釘釘。
重回實業(yè)之路
《中國經(jīng)濟周刊》記者了解到，湖南省委書記杜家毫曾多次調(diào)研華菱，親自推動華菱的多項工作，并給華菱定下目標：一是剝離非主業(yè)資產(chǎn)與“三供一業(yè)”(供水供電供氣與物業(yè)服務(wù))等社會功能后，實現(xiàn)整體上市；二是要爭取進入世界500強。
到了2016年年中，華菱鋼鐵面臨嚴重的經(jīng)營危機，不得不以變求生，“鋼鐵換金融”的方案順勢出爐。此前，不少地方也采取了類似的方案，取得了不錯的效果，如中石油對*ST濟柴與五礦集團對*ST金瑞的改革，均是按此模式推進。
在中央定調(diào)要防止“脫實向虛”的大背景下，峰回路轉(zhuǎn)。外部市場與華菱自身均出現(xiàn)巨大變化，給了華菱新的契機。
2016年下半年以來，尤其是今年上半年，鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能與嚴厲打擊“地條鋼”給了大中型鋼鐵企業(yè)不小的生存空間。曹慧泉認為，嚴打“地條鋼”解決了行業(yè)的根本問題，湖南清理了11家地條鋼企業(yè)，總產(chǎn)能315萬噸，在湖南市場占比達15%。“這一整頓，可能給華菱貢獻200萬噸的市場業(yè)績。”
在金融支持實體經(jīng)濟的新趨勢下，經(jīng)湖南省政府多方協(xié)調(diào)，華菱鋼鐵的降杠桿改革獲得債權(quán)銀行的諸多諒解，緩解了華菱的債務(wù)危機。今年，華菱集團與建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行等分別簽訂了降杠桿合作協(xié)議，并與浦發(fā)銀行共同發(fā)起湖南省首單市場化降杠桿項目，浦發(fā)銀行投入100億元，華菱集團利用該部分資金置換債務(wù)，資產(chǎn)負債率將降低8%左右。
如此一來，以幫助華菱鋼鐵降低負債率為主要目標之一的重組方案就不再迫切。
同時，華菱集團的經(jīng)營情況也在向好。華菱集團副總經(jīng)理陽向宏稱，今年上半年，上市公司預(yù)計實現(xiàn)歸母凈利潤9億元至10億元。“這是華菱鋼鐵上市以來的半年度最好業(yè)績，預(yù)計華菱集團全年業(yè)績也會創(chuàng)造成立以來的歷史紀錄。”
與此同時，受金融監(jiān)管政策不斷收緊的影響，原擬收購的金融資產(chǎn)也業(yè)績變臉，今年1—5月份，雖然湖南信托盈利1.83億元，但財富證券虧損2.09億元；吉祥人壽虧損3.12億元，同比虧損額增加1.59億元。其實，這3家公司的盈利能力并不穩(wěn)定，甚至呈現(xiàn)下降趨勢。如湖南信托2014年、2015年凈利潤分別為5.73億元、4.12億元；吉祥人壽自成立以來深陷虧損泥潭，且虧損額還在擴大。
這樣的業(yè)績?nèi)绻b入上市公司，將讓市場難以接受。徹底逆轉(zhuǎn)的新形勢倒逼華菱鋼鐵的改革要應(yīng)時而變，尋找新的“最大公約數(shù)”。
在證監(jiān)會已經(jīng)批準的情況下驟然改變重組計劃，曹慧泉坦言壓力非常大，“置換金融是為了做好鋼鐵主業(yè)，最終選擇終止重組，目標仍是為了做好主業(yè)。把握這一點，才有了定力和信心。”
6月28日，華菱鋼鐵宣布終止重組。8月2日，*ST華菱股東會高票通過了終止“置出鋼鐵轉(zhuǎn)型金融”的重組計劃的決議。
“兩個錯配”導(dǎo)致業(yè)績低迷
政策與市場的多重利好下，華菱鋼鐵今年的優(yōu)異表現(xiàn)是曇花一現(xiàn)還是乘風破浪?
面對這一問題，陽向宏先闡述了華菱虧損的根源所在。他認為，“兩個錯配”是華菱這些年陷入困境的原因。其一是企業(yè)的技術(shù)改造周期與國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整升級的錯配。“2008年之前，華菱就開始投入巨資大規(guī)模技術(shù)改造，基本淘汰了低端產(chǎn)品。當時，我們判斷鋼鐵市場的結(jié)構(gòu)要朝著高端發(fā)展，低端產(chǎn)品沒有市場。沒有想到的是，2008年后的幾年，低端產(chǎn)品反而大行其道，華菱卻已經(jīng)把這部分產(chǎn)能淘汰了。”
其二是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整與宏觀資本市場發(fā)展錯配。“近十年來，華菱沒有在股市融資，錯過了前面非常紅火的市場形勢，后面要進行股權(quán)融資也變得困難，企業(yè)負債率居高不下。”
華菱鋼鐵近十年來屢屢巨虧，社會負擔沉重、二元管理結(jié)構(gòu)、盲目擴張等因素也不容忽視。
“兩個錯配”讓華菱承受了近十年的轉(zhuǎn)型之苦，如今卻柳暗花明。曹慧泉介紹，華菱定位在高端，從近年來的消費變化趨勢來看，高端制造需求上升。“今年，華菱產(chǎn)品的價格上漲比行業(yè)價格指數(shù)還要稍微高幾個點，表明華菱不單是享受了市場紅利，還有自身產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。”
目前，華菱鋼鐵在多個細分領(lǐng)域內(nèi)堪稱隱形冠軍，造船、高層建筑、海工用鋼等，在行業(yè)內(nèi)的地位數(shù)一數(shù)二，擁有較強的話語權(quán)。
2014年，華菱集團獲得湘鋼、漣鋼與衡鋼三大鋼企一把手任免權(quán)之后，內(nèi)部管理體制也在逐步理順，協(xié)調(diào)效應(yīng)初步顯現(xiàn)。此外，作為一家老國企，華菱集團原來承擔的“三供一業(yè)”今年也將全部移交給地方。
提前轉(zhuǎn)型升級的另一紅利到今年也得以釋放，綜合成本下降近30億元。其中，自發(fā)電與外購電比例從以前的2:8倒掛為8:2，僅此一項就可每年降低成本15億元左右，減少500多萬噸碳排放。身處內(nèi)陸，原料與市場“兩頭不靠”所導(dǎo)致的運輸成本高企是華菱難以破解的痼疾。“2013年，湘江水利綜合樞紐建成之后，湘江通航條件大幅改善，華菱鋼鐵的大宗物料運輸從以前20%的水運到現(xiàn)在幾乎100%水運，每年可節(jié)約8億～10億元。”陽向宏說。
此外，一年多來，華菱鋼鐵主業(yè)人數(shù)已持續(xù)下降，人均產(chǎn)鋼也從長期在500噸鋼以下逐步提升。曹慧泉介紹，目前，湘鋼、漣鋼生產(chǎn)率達到800～900噸鋼/人的國內(nèi)先進水平。“下一步要做到1200噸鋼/人，這是全球先進水平。”
在曹慧泉看來，用華為模式改造華菱這樣的傳統(tǒng)流程型制造企業(yè)才是華菱鋼鐵打贏持久戰(zhàn)的根基。“企業(yè)的所有項目去中心、去層級、去邊界，扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，讓一線員工來調(diào)動資源，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火。”曹慧泉說，現(xiàn)在，華菱一個子公司內(nèi)就有3000多個項目同時在運行，尤其是集成產(chǎn)品開發(fā)模式，成為項目制創(chuàng)新創(chuàng)效的典范。
以這一方式，華菱鋼鐵近年來先后接下多個高端訂單，如全球最大液化天然氣項目俄羅斯亞馬爾項目、我國第一個深海鉆井平臺“海洋石油981”，成為卡特彼勒首家國內(nèi)鋼鐵供應(yīng)商。
“項目來了，我們就內(nèi)部招標，項目經(jīng)理站出來說自己能干，然后自己組織包括技術(shù)研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)與財務(wù)人員成為一個項目團隊，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”，曹慧泉認為，如此一來，顛覆了以前的金字塔模式，員工真正成為利益相關(guān)方，一線的數(shù)萬名員工推動各層級領(lǐng)導(dǎo)來做事，激活了動力。
盡管如此，曹慧泉亦認識到，鋼鐵企業(yè)投入大、過程長、見效慢。“今后，我們的競爭能力要始終保持在全行業(yè)的前1/3，才能抵御大風險。這是一個痛苦而長期的過程。”
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