今年以來，湖南華菱鋼鐵集團有限責(zé)任公司認(rèn)真貫徹中央供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革重大決策部署，按照湖南省委、省政府關(guān)于落實供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和深化國有企業(yè)改革的要求，以“五大發(fā)展理念”為引領(lǐng)，全力貫徹落實“三去一降一補”政策措施，主動作為，破解難題，制定并快速實施了改革重組、去產(chǎn)能、提質(zhì)增效深化改革一攬子方案，探索出鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、省屬國企深化改革的“湖南模式”。
華菱集團是1997年整合湖南省屬湘鋼、漣鋼、衡鋼國有資產(chǎn)成立的湖南省最大的省屬國企，居全國鋼鐵行業(yè)十強之列，2016年位列中國企業(yè)500強204位。數(shù)據(jù)顯示，華菱集團資產(chǎn)總額高達1200億元左右，具備年產(chǎn)2200萬噸粗鋼生產(chǎn)能力，鋼產(chǎn)量占全國的2.3%左右，占湖南的85%，其整體技術(shù)裝備達到全國乃至世界先進水平，是全球最大的寬厚板生產(chǎn)企業(yè)、最先進的汽車板生產(chǎn)企業(yè)、國內(nèi)第二大無縫鋼管供應(yīng)商。
在過去的幾年里，鋼鐵企業(yè)的日子并不好過。一方面，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，鋼產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化；另一方面，國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，行業(yè)進入深度調(diào)整期，產(chǎn)銷量開始雙雙呈下降態(tài)勢。針對這一情況，華菱集團在湖南省委、省政府及省國資委的支持下，綜合了中信、華泰等多家咨詢機構(gòu)的意見，確定了推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的《華菱集團改革重組方案》，即“1+2”方案。其中，“1”是上市公司重大資產(chǎn)重組，“2”是去產(chǎn)能和提質(zhì)增效深化改革，目的是通過資產(chǎn)重組激活上市公司，通過債務(wù)重組去杠桿，通過金融資產(chǎn)證券化補短板，淘汰僵尸產(chǎn)能，通過提質(zhì)增效深化改革“瘦身健體”，實現(xiàn)調(diào)結(jié)構(gòu)、去庫存、降成本，增強發(fā)展后勁。
統(tǒng)計顯示，今年1至10月，華菱集團多元產(chǎn)業(yè)保持良好發(fā)展勢頭，多元產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入272億元、利潤10.39億元，預(yù)計全年多元產(chǎn)業(yè)板塊實現(xiàn)收入316億元、利潤18.71億元。
“最負責(zé)任”資產(chǎn)重組
“湖南的鋼鐵行業(yè)整合工作開展得比較早，而且一直是以華菱為主導(dǎo)，所以，在這一輪改革中，并沒有出現(xiàn)‘小鋼鐵遍地開花’的局面。總體來說，華菱的產(chǎn)能既不落后，也不過剩，相反，在很多方面都具有明顯優(yōu)勢。比如，華菱湘鋼的寬厚板、華菱漣鋼的汽車板、華菱衡鋼的鋼管都是專業(yè)度非常高的。”華菱鋼鐵集團董事長曹慧泉告訴記者，有優(yōu)勢并不代表著不需要改革。所以，從去年開始，湖南省委、省政府便開始研究實施對華菱集團的重大改革重組，并于今年3月正式啟動。
“按照我們的理解，重組方案主要考慮了三個結(jié)合：一是把產(chǎn)業(yè)發(fā)展與金融結(jié)合起來，著眼于支持實體企業(yè)；二是把去產(chǎn)能與補短板結(jié)合起來，有助于減輕華菱集團的資產(chǎn)負債率；三是把國資國企改革與資本市場結(jié)合起來，在華菱的背景之下建立資本的控股平臺，把省內(nèi)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集中起來，并在此基礎(chǔ)上建立優(yōu)質(zhì)的信用平臺。這樣，除了支持華菱本身的改革，為集團今后發(fā)展打開一扇新的窗口，還可以引導(dǎo)湖南省內(nèi)其他的國資國企改革。”曹慧泉說。
“三個結(jié)合”操作起來著實不易——先是湖南省政府向華菱集團下屬上市公司置入省內(nèi)優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)，保留節(jié)能發(fā)電資產(chǎn)，置出全部鋼鐵資產(chǎn)；再由華菱控股獨家參與上市公司的配套融資，并籌資對華菱集團增資，化解華菱集團債務(wù)風(fēng)險，改善鋼鐵主業(yè)籌融資環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，為深化內(nèi)部改革、提高有效供給質(zhì)量和效率贏得時間窗口；最終，集團旗下上市公司從單一鋼鐵業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)型成為“金融+節(jié)能發(fā)電”雙主業(yè)、盈利能力較強的公司，成為以湖南地區(qū)為主、輻射全國的金融控股平臺。
業(yè)界普遍認(rèn)為，作為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中最先提出的通過資產(chǎn)重組化解債務(wù)難題的方案，該舉措實現(xiàn)了以市場化手段充分保護債權(quán)人和各相關(guān)方利益的多贏目標(biāo)，其帶來的改變不僅限于華菱本身，甚至還能夠帶動當(dāng)?shù)亟鹑诋a(chǎn)業(yè)抓住機遇迅速做優(yōu)做強。
資本市場的反饋結(jié)果則更為鮮明。方案公告后，多家機構(gòu)認(rèn)定其為“最負責(zé)任的資產(chǎn)重組方案”。
降耗降本 挖潛增效
對于華菱來說，今年的9月23日至25日并不尋常。在連續(xù)3天的時間里，華菱漣鋼一煉軋廠1.5m斷面的Q235B鋼種連鑄拉速從4.2m/min提升至4.5m/min。“這意味著，我們每爐鋼澆注時間只要25分鐘，比原來縮短4分鐘，過鋼量較原來每分鐘增加0.8t。為了提高軋輥機生產(chǎn)率，大幅減少整條生產(chǎn)線的能耗，我們也是拼了。”主操手唐剛強笑道。
事實上，這只是華菱集團深入開展降本增效的一個縮影。
在已經(jīng)連續(xù)3年挖潛增效170多億元的基礎(chǔ)上，華菱集團以華菱特色的項目制工作方法發(fā)動全員當(dāng)家，降成本，增效益，持續(xù)推進精益生產(chǎn)、銷研產(chǎn)一體化攻關(guān)和營銷服務(wù)三大體系建設(shè)：
華菱湘鋼強勢推進集中產(chǎn)品研發(fā)項目制，構(gòu)建了“6至9個月開發(fā)，3至6個月推廣，一年內(nèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)”的新產(chǎn)品研發(fā)模式，今年1至9月累計完成重點品種銷量164萬噸，實現(xiàn)創(chuàng)效1.5億元；先后成功開發(fā)了大型集裝箱船用止裂鋼、低溫儲罐用鋼、大線能量焊接用鋼、港口及礦山電梯鋼繩用鋼、釬具用鋼、右旋錨桿鋼等產(chǎn)品；盯住25項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對標(biāo)挖潛，9月份噸鋼成本較8月份降低22元，創(chuàng)效1500多萬元……統(tǒng)計顯示，今年9月份，湘鋼點對點盈利5405萬元。
華菱漣鋼在年初制定的挖潛增效目標(biāo)基礎(chǔ)上提出，在采購、銷售、內(nèi)部工序3個環(huán)節(jié)上再降150元成本的項目制目標(biāo)。為完成目標(biāo)，全公司降本增效任務(wù)再加碼。一煉軋廠煉鋼工序成本，從去年以來已將鋼鐵料消耗降低了20kg/t鋼，和國內(nèi)同業(yè)相比，成績不俗。如今，煉鋼車間“鋼鐵料+熔劑”消耗兩項，從項目制一檔指標(biāo)的噸鋼降本5元，調(diào)至二檔指標(biāo)的9至10元；在“品種優(yōu)先”原則下，公司在接單、排產(chǎn)、物流方面全流程為品種鋼生產(chǎn)、銷售做好服務(wù)，9月冷、熱軋品種鋼結(jié)算量達到19.1萬噸，創(chuàng)歷史紀(jì)錄，全月品種鋼每噸價格比計劃提高了102元，創(chuàng)效5822萬元；在行業(yè)內(nèi)自發(fā)電比例普遍為50%至60%的情況下，漣鋼倡導(dǎo)內(nèi)部項目制攻關(guān)挖潛做到極致，在去年把自發(fā)電比例達到74%的基礎(chǔ)上，提出發(fā)電“雙九”目標(biāo)，即日均自發(fā)電900萬kWh，自發(fā)電比例90%，追求更大的綜合運行效益。統(tǒng)計顯示，今年1至9月，漣鋼每產(chǎn)1噸鋼，可同時發(fā)電440.7kWh，日均發(fā)電831.5萬kWh，滿足了82.95%的總用電需求，較去年同期多發(fā)電2.96億kWh，創(chuàng)效1.83億元。
華菱衡鋼以市場開拓為切入點，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“三調(diào)整”：一是針對國際原油市場持續(xù)低迷的現(xiàn)狀，主動調(diào)整油氣用管比例，努力開拓高鍋管、機械加工用管、氣瓶管、工程項目用管市場，形成一主多支產(chǎn)品格局；二是針對在國際市場上過分依賴中東市場的現(xiàn)狀，積極開拓新市場，先后拿到馬士基、泰石油、HSC訂單；三是調(diào)整周邊市場份額，大力開拓周邊市場。統(tǒng)計顯示，今年以來，衡鋼訂單同比大幅增長，9月份接單突破10萬噸，在手可軋合同16萬噸，創(chuàng)近5年來最好水平。
積少成多，聚沙成塔。今年1—10月，華菱集團挖潛創(chuàng)效達40.7億元，其中降成本創(chuàng)效11.8億元，營銷創(chuàng)效18.3億元，完成預(yù)計目標(biāo)的110%，預(yù)計全年挖潛創(chuàng)效可達50億元。
改革發(fā)展“壯士斷腕”
根據(jù)“兩年解困、三年轉(zhuǎn)型，站穩(wěn)行業(yè)第一梯隊”的改革發(fā)展目標(biāo)，華菱集團鋼鐵主業(yè)堅持“做精做強，區(qū)域領(lǐng)先”戰(zhàn)略，持續(xù)推進精益生產(chǎn)、銷研產(chǎn)一體化攻關(guān)和營銷服務(wù)三大體系建設(shè)，深入開展降本增效和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高有效供給能力；通過深化國企改革，瘦身強體，集聚內(nèi)涵式發(fā)展動能。按照 “三級法人、兩級管控”的組織架構(gòu)設(shè)計，精簡管理層級，縮短管理鏈條。目前，集團法人層級由6級壓縮到3級，管理層級由5級壓縮到2級；集團法人單位由126家整合到50家以內(nèi)；高中層管理人員精簡30%以上；員工能進能出通道初步打通。到2017年，鋼鐵主業(yè)年人均產(chǎn)鋼量可達到800噸，2018年達到1000噸。同時，通過優(yōu)化資源配置，推進多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展，重點發(fā)展鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上的資源產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代物流、加工制造、金融服務(wù)和節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)。到2020年，多元產(chǎn)業(yè)銷售收入將占到全集團的50%，實現(xiàn)鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)錯周期、互補型發(fā)展。資產(chǎn)重組、去產(chǎn)能和提質(zhì)增效深化改革一系列改革舉措，構(gòu)成華菱集團供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的有機整體。
推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是經(jīng)濟新常態(tài)下鋼鐵行業(yè)生存發(fā)展的根本出路。“為什么鋼材價格會持續(xù)斷崖式下跌?為什么一個年銷售收入近3萬億元的產(chǎn)業(yè)，去年虧損645億元，企業(yè)虧損面超過50%?實際上，要適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，只有義無反顧地推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，這才是中國鋼鐵生存發(fā)展的根本出路。華菱只有實施‘壯士斷腕’式的改革，才能‘殺出一條血路’。”曹慧泉說。
記者述評：成功=決心+智慧
作為鋼鐵企業(yè)，華菱集團的案例有一定特殊性。其裝備已經(jīng)達到國內(nèi)乃至國際先進水平，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于國內(nèi)、國際上的標(biāo)志性工程，在細分市場的產(chǎn)品知名度不斷攀升。但是，由于資產(chǎn)負債率和財務(wù)費用居高不下，勞動生產(chǎn)率低于行業(yè)先進水平等原因，企業(yè)償債能力堪憂，如果只是坐等頂層設(shè)計再進行內(nèi)部改革，華菱集團將面臨債務(wù)風(fēng)險，甚至有可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。
是坐等還是主動出擊?華菱集團選擇了后者。通過與湖南省主管部門的積極溝通，華菱集團充分闡明了企業(yè)的生存危機與風(fēng)險，引起了地方政府的高度關(guān)注。同時，集團并未將改革的視野局限于行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部，而是參照咨詢機構(gòu)提出的建議，提出通過資產(chǎn)重組化解債務(wù)危機的方案。應(yīng)該說，其不等不靠、主動作為的態(tài)度是推動改革最關(guān)鍵的動力。在此基礎(chǔ)上，湖南省委、省政府審時度勢，從湖南省防范區(qū)域金融風(fēng)險高度出發(fā)，對華菱的改革給予了大力支持，這才有鋼鐵行業(yè)第一個“金融換鋼鐵”資產(chǎn)重組方案的誕生，華菱也由此贏得了化解債務(wù)風(fēng)險、推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的機遇與時間。
在推動改革的過程中，華菱的智慧不僅體現(xiàn)在不回避困難上，更體現(xiàn)在敢于擔(dān)責(zé)、善用資源、積極溝通、尋求共贏等多方面。
比如，改革紅利如何共享的問題。華菱是湖南省屬第一大國有企業(yè)，其改革牽涉到企業(yè)自身近10萬員工的切身利益以及上下游二三十萬從業(yè)人員的飯碗，牽涉到20余家國有、商業(yè)、民營金融機構(gòu)的債權(quán)和湖南金融秩序的穩(wěn)定。針對這些問題，華菱改革重組方案充分考慮了各相關(guān)方的利益，以改善企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、增強企業(yè)的盈利能力為著力點，主動承擔(dān)社會責(zé)任，充分保障金融機構(gòu)與小股東的權(quán)益。同時，著眼于補齊湖南省金融發(fā)展短板的大局，將企業(yè)自身的改革與地方金融環(huán)境的優(yōu)化有效結(jié)合在一起，實現(xiàn)了企業(yè)穩(wěn)定，改革穩(wěn)順的目標(biāo)。
又比如，積極與政企銀進行對接。華菱供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革涉及改革重組、去產(chǎn)能、提質(zhì)增效等多項內(nèi)容，特別是資產(chǎn)重組工作既跨企業(yè)，又跨行業(yè)。在這樣復(fù)雜的改革征途中，華菱始終堅持“市場引導(dǎo)、政府推動、企業(yè)主體、金融支撐、員工支持”相結(jié)合的原則，注重發(fā)揮各方作用，實現(xiàn)了多方合力、共贏發(fā)展的態(tài)勢。
應(yīng)該說，沒有一項改革會是一帆風(fēng)順的，能夠直面困難并且有效解決問題是決定改革成功與否的關(guān)鍵因素。華菱的成功告訴我們，決心、智慧一樣都不能少。
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